工业和信息化部信息化和软件服务业司安筱鹏副司长 在The Open Group 2016峰会上的讲话

        各位嘉宾上午好!
        非常高兴参加The Open Group 2016中国峰会。作为一个全球性组织,The Open Group在“无边界信息流”的愿景驱动下,围绕IT标准实现无边界组织的发展目标,为开放系统互联互通领域做出了巨大贡献。世纪之初,推进信息化和工业化深度融合,就已成为国家战略的重要组成部分。2008年,工业和信息化部成立以来,一直把推动两化深度融合作为立部之本,并探索通过引导企业管理变革深化两化深度融合的新路。在此,我围绕此次大会“使能数字业务”这一主题,结合中国制造业与新一代信息技术融合,推进两化融合的实践,谈几点认识:
        一、积极应对全球新一轮技术革命和产业变革
        从推动两化融合管理体系的宏观背景看,首先谈谈对新一轮技术革命和产业变革的三个方面的基本认识。
        一是2008年国际金融危机以来,全球制造业处于重塑发展理念、调整失衡结构、重构竞争优势的关键节点上。伴随着新一代信息技术的突破和扩散,柔性制造、网络制造、绿色制造、智能制造、服务型制造等日益成为生产方式变革的重要方向,并引发了国际社会对第三次工业革命、能源互联网、工业互联网、数字化制造等一系列发展理念、新模式、新道路的广泛讨论和思考。越来越多的共识是,智能制造正成为新一轮产业竞争的制高点,成为激发制造业发展新动能、实现制造业创新发展的重要途径。
        二是强化战略引领、加强顶层设计是国际社会应对新一轮产业变革的普遍共识。发达国家积极应对新一轮科技革命和产业变革带来的挑战,纷纷实施“再工业化”和“制造业回归”战略。美国、德国、法国等一系列战略规划的提出和实施,其根本出发点在于打造信息化背景下国家制造业竞争的新优势。这既体现了发达国家对制造业传统发展理念的深刻反思,也反映了其抢占新一轮国际制造业竞争制高点、调整失衡的产业结构的战略意图和决心。
        2015年中国发布了《中国制造2025》,在指导思想中提出“以新一代信息技术与制造业融合为主线,以智能制造为主攻方向”。一年多来,工信部联合相关部委加快编制“1+X”规划。“1”指中国制造2025,作为我国未来十年制造强国建设的行动纲领;“X”指11个指南,作为实施中国制造2025的细化配套措施。发布了国家制造业创新中心、智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备创新等5大工程实施指南,以及服务型制造行动指南,新材料、信息产业、医药工业、制造业人才4个发展指南也在加紧制订。
        (三)推动管理变革是实现制造业创新发展的重要举措
        国内多年信息化实践表明,企业推进两化融合的挑战不仅是技术渗透和融合的问题,更是一个优化和创新企业战略、组织、流程、业务模式。建立一套适应信息时代发展趋势和发展规律、融合国际先进管理理念的两化融合管理体系标准十分迫切和必要。
        2009年以来,工信部逐步形成了以管理体系标准引领两化融合发展的工作思路,并开展了一系列探索性工作。先后对全国29个重点行业近万家企业开展两化融合水平评估,在此基础上,我们把基于评估所形成的一套理念变成了行业共识,把行业共识变成了一套管理体系标准,把这套标准作为引领企业信息化转型的指南,作为各地推动两化深度融合的重要抓手。我们总结出一套企业两化融合水平评估方法和规范,2013年发布了《工业企业信息化和工业化融合评估规范》,并形成一套引领变革管理、规范两化融合标准体系,作为指导我国企业信息化建设的顶层架构和参考方法。目前完成9项国家标准立项,其中3项以工信部公告形式发布试行,全国近3300家企业开展两化融合管理体系贯标,455家企业通过两化融合管理体系评定,7万家企业开展自评估、自诊断。
        二、信息时代呼唤新的管理理论、管理方法和管理模式
回顾200多年工业发展史,技术进步在引发数次工业革命的同时,也伴随着管理思想和实践的重大变革。工业革命以来,企业管理模式经历了两次革命性突破,一次是以福特制流水线为代表的古典管理理论;一次是以丰田制精益管理为代表的经典管理理论。伴随着互联网时代的到来,人类社会分工协作信息交互机制正在发生深刻的变革(语言、文字、电话、互联网,人参与的信息流动,没有参与信息动),必将引发社会运行方式和生产方式的革命,时代呼唤新的管理论、管理方法和管理模式。加快两化融合是工信部推动制造业转型升级的重要举措,两化融合管理体系是结合中国制造业信息化实践,对制造业管理理论、方法和模式的探索,其主要思想与TOGAF®的理念有很多相通之处,其核心思想和要义可以概括五句话。
        (一)系统综合集成是重点
        系统的集成、网络的集成、信息的集成,实现数据的互联、互通、互操作,从来不是一个新话题。在过去的30年,企业信息化的发展史,就是一部系统集成的发展史,从MRP II演进到ERP的演进,从PDM到PLM再到SysLM(系统全生命周期管理)发展,就是从小集成不断走向大集成的过程。在实践中一直把综合集成作为工作重点,这个工作重点是如何体现的呢?
        一是我们把综合集成作为企业信息化发展阶段的重要标志。2009年我们先后对全国29个工业行业近万家企业两化融合水平进行评估,在此基础上形成一个两化融合发展水平的评估规范,这套规范将企业两化融合水平由低到高可分为起步建设(35%)、单项应用(47%)、集成提升(14%)、创新突破(5%)四个发展阶段。综合集成是企业迈向中高阶段的重要标志。我们的标准规范中提出了产品设计与制造的集成、经营管理与生产控制的集成、产供销的集成以及决策支持的集成,
        二是我们把集成应用困境作为当前中国两化融合发展最突出的矛盾和问题。我们曾经提出一个概念叫集成应用陷阱,借用中等收入陷阱的概念,表达这一阶段难以跨越。综合集成是我国企业两化融合的一个门槛、一个标志、一个重要的阶段,当前我国企业推进两化融合,难点在集成、重点在集成、突破点也在集成,成效也在集成(信息化投入和收益的阶段性),企业的效益、交货期、客户服务、产品质量,会呈现指数性的增长
        三是推动综合集成是实现信息技术深度应用的广泛共识。德国工业4.0也将集成作为关键词,提出了纵向集成、横向集成、端到端三个方面的集成。2014年10月,苗部长曾说,两化融合与德国工业4.0在核心理念、主要内容和具体做法等诸多方面殊途同归、如出一辙,异曲同工。The Open Group也把IT系统的综合集成作为一项重要任务,推出了很多SOA(面向服务的架构)标准,帮助企业加强面向服务的组件化设计,实现以业务为纽带的各个应用组件之间的互联互通。
        (二)顶层架构设计是关键
        信息通信技术的发展正将我们带入到一个感知无所不在、连接无所不在、数据无所不在的新时代,带入到一个独立要素不断整合为小系统、小系统不断融入大系统、大系统不断演进为超级复杂系统的新时代,一个系统的系统时代,智慧城市是系统的系统,智能制造是系统的系统,智慧交通是系统的系统,社会资源的优化配置的本质就是推动这些复杂大系统的持续优化,就是通过数据流动的自动化解决这些系统中所面临的不确定性、多样性和复杂性问题。这需要我们不断认识、改造、构建面向复杂系统的理论体系、思想方法和实践路径,我们越来越需要一个具有全局性、前瞻性、体系化、可扩展的总体架构和一套方法论。这也是当前国际组织和许多国家应对新一轮产业变革、实施国家战略的重要举措。
        美、德等联盟在推进工业互联网、工业4.0等时,将顶层架构设计作为其优先任务,通过架构设计确保各相关主体能够在统一框架下开展工作,提高各方工作的一致性和协同性。2015年德国工业4.0平台发布了工业4.0参考架构模型(RAMI 4.0),并定义工业4.0组件,为各类企业、研究团队等提供了共同的工业4.0推进边界与内容框架,促进了工作协同模式和推进路径的确定。2016年3月,德国工业4.0平台和美国工业互联网联盟在瑞士苏黎世共同探讨双方架构的潜在一致性,通过对应图来反映两类架构框架之间的关系,以确保未来更大的互操作性。
        中国在推进两化融合、智能制造等工作时,在体系化架构方面也做出了有益探索。2015年,工信部组织研制形成了智能制造系统架构,从生命周期、系统层级和智能功能三个维度构建智能制造系统,在此基础上提出了智能制造标准体系结构和框架。2015年,在中德标准化合作委员会框架下我们推动成立了中德智能制造标准化工作组,成立了中德智能制造标准化工作组参考模型子工作组。下半年,中德美三国将在德国共同开展智能制造系统架构、工业4.0参考架构模型和工业互联网参考架构的互认,并研究讨论在国际标准化组织中提交参考模型国际标准提案。同时,我们知道,The Open Group在架构方面也做出很多探索和贡献,推出的 TOGAF®架构标准就是当前世界上应用非常广泛和有效的架构指导标准之一。
        (三)数据自动流动是灵魂
        我们一直数据作为两化融合管理体系的核心,将数据作为一种新的管理要素与传统的技术、业务流程、组织架构相提并论,支撑企业的业务创新管理创新和战略优化。数据为什么重要,因为数据的及时性、准确性、完整性,数据开发利用的深度和广度,数据流、物流、资金流的协同水平和集成能力,尤其是数据流动的自动化水平决定一个数据型企业的发展水平,决定企业未来核心竞争力的来源。这一理念在推广两化融合管理体系之初,很多企业难以接受。
         如何理解数据是灵魂?有一家企业的案例可能会有利用我们理解这一认识。青岛红领是一家服装定制化企业,是2015年工信部智能制造示范企业,阿里、华为、海尔的许多干部都去参观过。但前一段时间,有一家企业董事长参观完之后说很失望,说红领和富士康没有什么区别。这引起了我的思考,红领的信息化本质是实现了什么?我认为企业自动化有两种,一种是看得见的自动化,数控机床、机器人各种各样先进的生产装备,你能看见它是自动化的,不需要人为干预,自动就生产了;还有一种是看不见的自动化,这种自动化就是数据流动的自动化,随着各种设计工具、仿真模型、管理软件、工业数据的积累,随着信息物理系统(CPS)在更广范围内应用,在企业研发、测试、生产、物流、管理、服务等环节,在企业横向、纵向和产品全生命周期数据集成过程中,实现没有人为干预的数据互联、互通、互操作,即看不见的自动化。即实现了数据的自动采集、自动传输、自动形成和自动执行,就是在正确时间把正确数据发送给正确的人和正确的机器,在不要人为的去干预才有可能实现自动的流动。
        从这个意义上来看,智能制造的本质是一场如何利用新技术更好的满足和服务客户需求的竞赛,其核心是如何以数据的自动流动解决日益复杂的制造系统的不确定性。从这个意义上来讲,CPS的核心价值就是构建数据自动流动的规则体系。
        (四)组织流程变革是保障
        从人类社会经济发展视角来看,组织是社会化分工的载体,从企业发展视角来看,组织形态往往是一个企业商业模式、经营管理模式、生产组织模式、服务模式等的承载与体现。信息技术的普及、互联网的应用的深度,带来一个重要变革是,互联网正在重组整个社会运行的“细胞”,在这个意义上互联网对于社会组织变革而言是一场“转基因工程”,信息时代是自组织崛起的时代,其核心要素是共创、共享、共治,人人都是价值创造者,人人都是价值利益分享者,人人都是规则的制定者、执行者、管理者,他们自主进化、自主生长、自我修复、自我升级。
        互联网正在改变“公司”,以自组织方式、平台化方式为主的各种社会化协作模式在不断涌现。今天,“公司+雇员”这一基本结构,已逐渐受到了“平台+个人”这一结构的挤压,“互联网平台+海量个人”正在成为我们这个时代一种全新的组织景观。一些企业已经开始了探索和实践这种新 的组织模式:阿里巴巴的“大中台、小前台”理念,海尔的“企业平台化、员工创客化”发展战略,华为提出让听得见炮声的人呼唤炮火,韩都衣舍在最小业务单元上构建“责权利”的统一产品小组。两化融合管理体系可引导企业建立高效的流程化组织管理机制,加快发展以平台化与自组织为特征的网络化组织,形成适应互联网时代发展需求的组织形态。
        未来企业都将面临如何调整、改善或优化传统管理模式,面临如何再造与优化内部管理流程,面临如何重新定位企业员工、管理、客户、供应商的关系。其核心是在互联网时代,企业如何激活传统企业中的人和组织,重构企业运作的基本单元,重建企业内部运营机制,构建以激发人的创造性为导向的自组织和价值网络,使企业组织形态呈现出组织功能单元虚拟化、组织要素分散化、组织形式弹性化和网络化、企业之间以及企业与消费者之间边界模糊化等特征,加快从过去高度集中的决策中心组织向分散的多中心决策组织演进,从而快速响应市场动态变化,最大程度满足用户需求,更好地为用户创造价值,提高可持续发展能力。
        (五)新型能力培育是主线
        技术进步引发的数次工业革命,不仅伴随着管理思想和实践的变革,也伴随着企业核心能力体系的变迁。互联网时代,企业为应对内外部环境和条件的快速变化,实现可持续发展,既不仅仅是信息技术、软件、机器人、数控机床、自动化生产线的简单购买引入,也不仅仅是企业内部的流程再造、组织优化,最终都要落实到企业核心能力提升上来,并不断推动从传统能力拓展到新型能力,以保持竞争优势的可持续性。
        在推动两化融合贯标的过程中,对2015年200家通过贯标的企业进行了分析,对300项能力进行了分类汇总,最后提出了企业两化融合推动的6种能力:协同研发设计、大规模个性化定制生产管控、供应链协同管控、制造业服务化转型、网络化经营管控、财务管控互联网化等能力。同时每个能力都能细分为其他的一些能力,比如说研发创新能力,细分为基于客户需求的数字化快速定制、产品开发、工艺设计、生产制造的一体化和在线异地的协同能力等等。企业在实践中,也会体会到,无论是两化融合还是工业4.0智能制造,它不是买几个设备,几套软件,买些机器人、数控机床、自动化生产线,也不仅仅是企业内部的流程再造、组织优化、全员参与,这些信息、技术、设备、软件、管理和企业的战略调整、业务优化等最终都要落实到企业的核心能力的提升上来。(洋河酒厂董事长)
        所以说,信息化有两种,一种信息化叫做能够买来的信息化,可以买机床、买机器人、买自动生产线,买软件。这些都可以买,但是有一种东西是买不来的,就是创新能力的信息化。能够把企业的发展战略、发展理念、管理体系、组织流程、商业模式,与所买的这些工具、软件进行高度集成,需要企业不断地创新,不断地颠覆,才有可能实现构造企业新的能力。
        有一个流行语叫主要看气质,一件西服可以买来穿在身上,但是这个气质是买不来的。“可以买来西服,但是买不来气质”,这在很多企业认识还不够清晰,总想着有没有一个灵丹妙药,花点钱买一套智能解决方案,买一套由2.0迈向4.0的解决方案,事实上没有这样的灵丹妙药。如果没有自身观念的转变、技术的创新、流程的优化、管理的变革、商业模式创新,是很难实现创新引领的信息化。
        三、用新的发展理念引领企业打造新型能力
        要实现四个方面的转变:
        一是发展目标要从提升业务应用水平向提升企业核心能力转变。近年来,我国企业推进两化融合的目标不断发展变迁,经历了从“技术导向”向“业务导向”的发展和过渡,两化融合推进过程中“重技术、轻管理”,当前,要进一步引导企业两化融合发展目标从提升业务应用水平向企业核心能力提升转变,引导企业将企业装备、技术、流程、管理、组织、商业模式、发展战略的创新、调整、优化,最终都转化为生产、研发、服务等方面核心能力的提升。The Open Group推出的TOGAF®架构也明确指出,架构设计的重要成果就是要形成与业务愿景相匹配的业务能力,企业按照两化融合管理体系打造和提升新型能力,可将TOGAF®作为重要的实施工具。
        二是发展思路要从单纯强调技术向全要素协同优化转变。提升技术水平是企业构建竞争优势的重要途径,技术支撑下的流程优化、业务升级,才能产生更强大的综合竞争优势,并难以被对手快速超越。因此,推进两化融合绝不仅仅是个技术使能的问题,而是对准战略,通过管理变革、流程优化、技术应用、数据开发实现全要素的协同优化变革,统筹完善业务架构和IT架构,带动整体模式升级的系统工程。要围绕新型能力打造不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,将技术的进步、组织结构的变革、业务流程的优化或数据的分析利用有效转化成企业的新型能力。
        三是发展方式要从局部探索向全局优化转变。两化融合是企业的战略任务,覆盖企业全局,涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新,与企业的所有职能和层次均可能相关,影响其取得实效的因素众多,要从战略目标、发展理念、主要任务、工作方法和推进机制等方面进行合理安排和优化调整,是一个规模庞大、参与者众多、关系繁杂的复杂问题。我国企业对于两化融合的系统性、整体性、复杂性、以及相关要素和环节之间的关联性认识不足,要实现两化融合推进方式从关注局部向统筹全局转变。用架构方法建立组织整体运行状况,从全局清晰了解产业运行规律,建立变化发展的整体视图,利用架构的整体观、结构化、动态演进性三大特性实现有序的管理,解决产业变革遇到的结构复杂性、沟通方式复杂性、信息转化复杂性、实践经验难以复制的问题。
        四是推进主体要从信息技术人员为主向全员参与转变。两化融合往往伴随着业务流程重组或变革等,涉及企业各部门的分工协作、组织机构重组、流程再造、权利和利益再分配等。一方面,我们迫切需要一大批既懂先进理念、管理知识,又了解企业特点、掌握技术方法的复合性人才,希望能培养更多的企业架构师、流程管理师、系统工程师等,能够从组织整体优化、流程持续改进、工程系统优化设计等不同层面从事总体性工作,为组织持续的管理与技术进步带来强大推动力,也将是协助各级组织的领导推进两化深度融合、组织转型升级的先锋;另一方面,企业两化融合的推进主体,要从信息技术人员向全员参与转变,让所有的员工参与企业的管理变革中,成为参与者、主导者、受益者、

        中国的两化融合管理体系是一项探索性的工作,需要与The Open Group等国际组织加强管理理论、方法、标准等领域的合作,丰富和完善我国工业企业两化融合。我们高兴地看到,国内诸如中航工业、华为等优秀的工业企业已经率先加入这个组织,通过学习实践先进方法,推动理念创新和管理变革。我相信这一领域的全作会更广阔。
        最后,祝本次会议圆满成功!

(2016年9月8日)