如何利用IT4IT™标准构建贯穿数字产品全生命管理周期的工作流程？

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如何利用IT4IT™标准构建贯穿数字产品全生命管理周期的工作流程？

如何利用IT4IT™标准构建贯穿数字产品全生命管理周期的工作流程？

2023年10月3日 259次秝妤

在当今数字化时代，有效管理数字产品的全生命管理周期对于组织的成功至关重要。IT4IT™标准作为一种综合性框架，为组织提供了构建贯穿全生命管理周期的工作流程的指导原则。通过合理应用IT4IT™标准，组织可以实现从产品战略规划到产品交付和运营的无缝协作，从而提升产品质量、降低成本并实现持续创新。

本文将探讨如何利用IT4IT™标准构建贯穿数字产品全生命管理周期的工作流程，并探讨其带来的潜在好处。

什么是数字产品

IT4IT™️参考架构3.0版本中，首次给出了数字产品（Digital Product) 的完整定义，并将其放到了IT4IT功能组的核心位置（见下图）。

在IT4IT参考架构3.0版本中，对数字产品（digital product) 的定义是这样的：为消费者提供与其商定的某种服务、物理商品，或数字商品；它需要软件来实现其想要的效果或功能；其提供者应该在它的整个生命周期内对软件进行主动管理；数字产品通常有针对上述内容的正式说明，以及明确的标价。

从上述对数字产品的定义中，我们可以看出其基本特征如下：

数字产品能为消费者带来价值，消费者可能是个人用户，也可能是企业用户；可能是外部用户，也可能是内部用户。
数字产品价值的实现离不开软件，软件是数字产品密不可分的一部分。
在数字产品的生命周期中，其软件需要不断升级，以更好地服务客户。
完整的数字产品通常会明确定义其价值、服务、以及价格。

众所周知，IT4IT参考架构的目标是指导企业IT部门构建自己使用的IT系统，那这些IT系统的建设，与数字产品是什么关系呢？

回顾数字技术的发展，随着数字化转型的逐步深入，技术与业务的融合程度越来越深入，从最初的“技术支持业务”，逐步发展到“技术与业务合作”、“技术引领业务”，直至“技术创新业务模式”。

在这个转变过程中，IT部门参与IT建设的方式也发生了根本性的变化；以项目制为基础的研发模式，决定了IT系统的建设往往是阶段性的短期行为，难以将业务和技术进行有效融合，缺少对业务创新长期目标的支撑。在此背景下，基于敏捷模式的数字产品研发方式显示出其优势。

下表是对项目管理方式和产品管理方式的比较：

从上表可以看出，为了实现技术引领和技术创新的目标，需要将IT工作的重心从项目转向数字产品。

如何管理数字产品

下图从产品经理角度说明了数字产品管理所涉及的内容：

对应业务产品的价值点（可选）：某些数字产品可能与业务产品（例如车险、理财等产品）有直接的映射关系，该数字产品中将包括这个些业务产品的价值点。例如，车险产品的价值点可以有车险保障、便捷理赔等，理财产品的价值点可以有资产升值、赎回便捷等。
业务需求清单：从业务角度提出的高阶需求条目。
产品创意：说明产品创意解决了哪些痛点，以及创意成功的衡量标志。
产品定位：对产品市场、用户、竞品的初步分析，识别出产品的优劣势。
数字产品价值：借鉴精益价值树的理念，定义数字产品价值：愿景、目标、专题，以及目标或专题的价值度量指标；这里的度量指标往往承接了业务产品的价值点。
目标客群：从用户画像和用户使用计划等方面，描述数字产品服务的目标客群；这里的目标客群可能是外部客户，也可能是内部客户。
产品功能清单：数字产品具备哪些功能，以及对其他的数字产品有哪些依赖。数字产品的功能可以与软件及架构资产进行关联。
产品路线图：根据数字产品价值中分解出来的专题，结合业务规划，确定产品在近期、中期、远期需要实现的高阶需求优先级。
产品待办：承接业务及技术需求，参考产品路线图，确定近期需要实现的需求条目优先级。

数字产品的价值可以通过对应业务产品的价值点、数字产品价值来体现；数字产品与软件的关联关系，可以通过产品功能清单来体现；对数字产品全生命周期的管理，可以通过产品创意、产品定位、产品路线图、业务需求、产品待办等来体现。

从上述描述可以看出，数字产品的管理内容很广泛，因此其对产品经理提出了很高的要求，需要产品经理既具备业务素养又了解技术实现和技术趋势。

本文结合IT4IT参考架构、IPD 集成产品开发等方法，从产品经理角度梳理了数字产品的全生命周期管理流程。

如上图所示，数字产品的管理以业务/IT战略及需求为输入，分为产品探索、产品定义、产品研发、产品运营四个阶段。下面是对四个阶段的描述：

产品探索：包括调研市场和客户，跟踪市场发展趋势；研究业务战略及IT 战略；研究技术发展趋势；了解企业当前的业务、技术现状和痛点；明确创意产品的定位；深入调研市场、痛点；制定创意产品初步的发展计划等。
产品定义：包括明确产品愿景及目标；确定产品名称和产品类型；设置数字产品与业务产品关联关系；根据高阶需求优先级，制定产品演进路线图等。
产品研发：包括业务需求说明书编写；基于MVP 的思想进行产品版本的规划；生成产品待办；正式对外发布产品等。
产品运营：包括定期检查价值指标实现情况；定期检查用户运营数据；跟踪产品演进、产品开发、需求实现等数据；阶段性审查产品生命周期所处阶段，并根据需要调整产品运营策略等。

在这个过程中，需要通过人员、流程、数据的协同，以提高数字产品管理效率，最终达到业技融合的目标。

下图对四个阶段的工作进行了进一步的分解，并从数据方面分析了各阶段之间的关联关系：

同时，这四个阶段可以与IT4IT参考架构中的四个功能组形成较好的映射关系：

数字产品管理的关键点

作为业技融合的重要抓手，数字产品的管理在战略对齐、指标设定、团队协作、以及技术对接方面面临着一定的挑战。

战略对齐

战略对齐是指企业或团队在设计和推出数字产品时，需要确产品定位与公司或组织的目标和愿景相一致。这需要对市场趋势、客户需求、竞争对手、技术趋势等各方面有深入的理解和精准的判断。同时，还需要构建合适的战略框架，以引导产品开发的走向和优先级。

在数字产品的管理中，建议采用精益价值树（LVTLVT，L ean Value Tree Tree）实现战略对齐。精益价值树首先明确产品的愿景，该愿景通常承接了企业或组织战略；然后，根据愿景制定具体的业务或技术目标，这些目标体现了产品的竞争策略和发展策略；接着，针对每个目标确定相应的专题（需求），这些专题是实现目标的具体行动计划。通过这种方式，精益价值树确保数字产品的建设与组织的战略保持一致，实现了战略对齐。

在精益价值树中，每个目标或专题都有具体的成效度量指标，即“成功的衡量标准”（Measure of Success Success），这些指标是业务相关的成效结果指标，用于衡量目标或专题的执行情况和效果，进一步帮助组织了解战略的对齐程度，及时调整和优化管理策略。
指标设定

如前所述，在精益价值树中，每个目标或专题都有“成功的衡量标准”，这个标准或指标的设定对于确定数字产品演进路线、跟踪数字产品建设成效起到了非常关键的作用。指标设定需要关注：

要与业务战略及目标一致。设定的指标应该与战略一致，这样才能够准确地衡量数字产品的表现和效果，以及推动业务的发展。

数据来源要可靠。每个指标都是基于数据的，因此要确保数据的可靠性，否则会影响人们对数据指标的信赖度。

要有可操作性。设定的指标应该具有可操作性，能够被执行并易于理解；这意味着指标应该具有明确的定义、计算方法、目标值及完成期限，以便团队成员能够遵循并实现目标。
团队协同

在数字产品实际建设中，往往涉及到了业务团队和技术团队的合作协同，尤其是跨部门协同。这种协同的效果通常是决定业技融合成败的关键。团队协作方面要注意以前几点：

首先是角色和职责的分配。为团队成员分配明确的角色和职责，确保每个人了解自己的职责范围和期望；根据团队成员的技能和经验，合理分配任务。

其次是绩效评估。定期对团队成员进行绩效评估，评估标准应明确、公正；为了加强合作，可以让业务和技术团队共担部分绩效指标，提高目标一致性。

最后是知识共享。数字产品所涉及的业务及技术知识跨度大，应鼓励团队成员分享他们的知识和经验；可以通过定期的技能培训、分享等活动，以及合适的知识共享平台来实现。
技术对接

数字产品只有通过将需求转换成IT 系统，才能将其价值传递给客户。而IT 系统作为企业架构的基本组成部分，其建设关乎企业整体业务发展和技术进步。敏捷模式下的数字产品建设不能以牺牲企业架构为代价，为此在建设数字产品的过程中需要注意：

首先，根据数字产品的特性，比如它的功能、目标用户、所处生命周期的阶段等，结合架构规划，确定数字产品在企业架构中的定位。

其次，在数字产品建设过程中，持续与架构团队沟通，确保遵从架构规范；同时将数字产品的建设过程及时反馈给架构团队，以便架构团队更新企业架构，达到架构保鲜的目标，

最后，因为数据是数字产品的关键组成部分，也是企业的重要资产；数字产品建设需要遵从企业架构的数据治理机制，确保数据的准确性、完整性、安全性、合规性，关注数据质量管理和数据治理的可持续性，以支持数字产品的持续发展。