引言：随着企业数字化转型工作的推进，我们急需企业架构的方法能够在企业级指导转型，能够从公司的业务模式、应用架构、数据治理、技术规范和安全等多个维度进行转型变革，能够给管理者以全局视角，将现状与目标清晰的可视化，同时能够给执行者以明确的路径，指导具体项目的推进与开展从而既实现业务管理上的优化（包含组织与流程），同时也实现数字化建设的优化与升级。在推进的过程中，一汽大众经历了方法论的制定与剪裁，全公司全领域的推广与培训赋能，通过逐步实现架构的规划与设计，最终实现变革点与变革潜力的识别、变革项目的识别与规划。但是在实际推广的过程中，我们也发现在企业级推广如此复杂的方法会面临诸多问题，比如组织应该如何构建，是否多个架构域同时开展等。因此我们在组织构成与运作机制、流程制度、资产管控、工具建设等多个维度均进行了拓展和实践，通过对TOGAF方法的剪裁，与现有组织、流程的融合，最终实现企业架构治理体系的建立与稳定运行，实现整体架构成熟度的提升。
大咖演讲稿资源（部分）
大家好，非常荣幸能在这里跟大家分享一汽-大众基于企业架构的一些实践经验。
当下，汽车制造业进行数字化转型面临不小的挑战和压力，包括新能源发展和自主品牌竞争等。一汽大众作为一家传统企业，有着30年的历史，存在部门墙和跨部门沟通困难等问题。这些压力驱使我们寻找一种方法来推动内部的变革和转型，于是我们开始尝试企业架构方法。其次，我将介绍我们在企业架构方法下所面临的不同层级的需求和目标。高级管理层关心如何将变革动起来，而中层管理者需要全局视角，从而知道如何达成目标。在执行层面，企业也面临着项目混乱、缺乏规范性方法和清晰边界等问题。第三部分，我将分享企业进行这一实践的目标和初衷。我们希望通过企业架构方法达成战略目标，合并多方利益相关者的观点和需求，解决项目中的不合理性和缺乏规范性的问题。在企业架构实践的过程中，我们确实面临不少问题。第一个问题是要选择哪个业务领域来开展企业架构的工作，是选一个领域还是全领域，各有哪些优势和劣势？经过试错与分析，我们选择了1+3+12的模式，即先选择一个与我们部门关系密切的业务流程领域，然后在小范围内验证方法，修正方法，并选择其他三个核心领域进行拓展，最后在全领域进行推广。第二个问题是确定是由业务部门还是IT部门牵头进行企业架构的工作。由于IT部门在系统建设方面有很多痛点，我们决定由IT部门牵头，以确保系统建设更合理和高效。第三个问题是确定在单一架构领域开展工作还是同步开展。基于一汽-大众深厚的数据基础和对数据治理的需求，以及对应用架构的历史包袱解决的急迫性，需要快速构建合理性的考虑。我们选择了同步开展所有架构领域，包括业务架构、数据架构、应用架构、技术架构和安全架构。另外一个问题是，架构设计和架构治理要不要做，这也是我们当时所面临的一个选择。针对于此，我们内部经过讨论得出结论，如果只是把这个事当成一个项目来做的话，那做完了就结束了，可以不做。但如果想要让企业架构在公司内持续发挥作用，那么架构治理就必须做，这样才能确保架构的持续更新和演进，有效支撑整个业务的发展。接下来，我来介绍下我们开展所有架构的一些活动分类。我们把整个公司内部所做的企业架构活动分成了三大类。
⚠️欲了解具体设计活动、实际应用案例，以及一汽大众是如何解决成本、质量和效率等问题的，可下滑免费下载完整版⬇️虽然这个过程中充满了挑战，但我们坚持下来，并看到了一些积极的变化，包含思维上的、行动上的以及结果上的，这使我们坚信继续使用这种方法的重要性与必要性，因此我们会加大推广力度，通过架构资产的数字化持续发挥价值。
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