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数字技术提高了客户对快捷、无缝的在线服务和信息丰富产品的期望。许多公司在满足客户的这些期望上显得力不从心，除非他们采用企业架构。

我们将企业架构定义为执行数字激励战略目标的人员、流程和技术的整体设计。通过公司app、网站、电话或服务提供商进行的每一次负面的客户互动都会暴露出您在架构上的不足。如果这些问题得不到解决，曾经强大的组织也将毁于一旦。

常见的架构问题是：许多企业都是围绕垂直产品而设计的。这些垂直产品可以优化利润，并能为组织中其他部门的特定产品单独定义客户体验。然而，数字经济鼓励集成解决方案，这就要求跨产品线工作。为了满足这些需求，公司必须重新考量如何完成工作，以及工作如何依赖于人员、流程和技术。

尽管企业需要迫切地进行彻底的重新设计，我们仍不建议您通过雇佣企业架构师来识别您运营中的差距。除非您公司的员工少于50人，否则您很难重新绘制组织结构图。您需要将公司发展成为一家数字企业，在不牺牲产品卓越和创新的前提下解决体验上的问题。为了利用新技术，您的企业需要变得更加扁平化和自动化，在垂直和水平上都更数字化，且更基于证据。通过这些设计上的改变，您可以更快地响应操作问题和新的业务机会。

企业架构为组织的重新设计提供了路线图。这将是一个漫长且永无止境的旅程，所以您应该从现在开始。采用三种企业架构原则：将关键成果分解为具有指定责任的组件、授权跨职能团队、允许业务设计影响战略，将帮助您踏上征程。

企业架构为逐步提升组件化绘制了路径。虽然过程需要渐进，但它可以立即生效。CarMax可以作为一个这样的例子。

CarMax成立于1993年，是一家价值200亿美元的企业，在一个以糟糕的客户体验而闻名的行业里，它为客户提供了卓越的体验。它是美国最大的二手车经销商，在41个州拥有200多家门店。CarMax的愿景是将网店、实体店和家庭服务结合起来，从而提供方便、个性化的购车体验。

客户数据是CarMax的业务引擎，采用企业范围内的客户关系管理系统来组件化、抓取和管理数据是主要的架构工作。另一个关键的架构工作是引入授权的产品团队。该公司在2015年前后引入了首批三个团队，以解决管理层眼中迫切需要改善的在线客户体验问题。

首批的三个团队都各自负责一个任务：代表每辆车的描述和图片、图片和描述的在线展示、支撑网站的基础设施。当领导能够记录前三个团队的努力所取得的积极成果时，他们就开始确定其他组件并组成其他责任团队。

如今，CarMax拥有30多个授权团队，负责全渠道商业模式的特定组件。如果战略目标发生变化，这些团队就会团结在一起，并进行轴心转移（而非解散）。每个团队大约有7名成员，包括产品负责人、首席开发人员和用户设计师。CarMax的“双管合一”管理设计是指由产品经理和技术经理共同负责组建、开发和监督团队。该模型可一直上升延展到首席营销官和首席信息官，使其可以共享这些信息。

CarMax的企业架构由高层领导负责，但企业架构思维却渗透到整个公司。在年度和季度战略规划过程中，领导要明确业务优先级，并根据战略的变化适时调整团队任务，并成立新的团队。

基于公司的战略优先级，团队制定出季度目标和双周目标。CarMax在每两周的会议中跟踪团队的进展。在这些会议上，团队在15分钟的时间里分享他们的目标和关键结果，并从彼此和感兴趣的领导那里得到反馈。在完成任务的过程中，团队形成了影响战略规划过程的洞察力。事实上，该公司全渠道愿景的形成是由其中一个团队的见解而触发的。这一战略转变使它重新定义了四支团队的任务。

这种自上而下和自下而上的战略和战略执行方法不仅帮助公司制定了全渠道的愿景。它还使公司能够快速响应COVID-19大流行的需求：利用其组件化架构，公司只用了两周时间就推出了无接触购买体验CarMax Curbside。

虽小犹可，重在开始

CarMax的产品团队在27,000多名员工中只占很小的比例，而且它并没有计划将整个公司转变为基于组件的业务架构。毕竟，有些端到端的流程非常适合自上向下的流程优化，并且相对于负责一个问题而言，有些人更喜欢执行指定的任务。然而，组件团队始终是公司企业架构和不断增强的组件化的核心。

其他企业也需要开始遵循类似的模式。对于日益数字化的公司而言，如果领导者不着手进行彻底的重新设计，就有可能出现管理失误。您——无论您是谁，担任何种角色——都需要企业架构来指导您进行彻底的重新设计。